האמנות להיות מנהיג אינה על כתיבת פקודות, אלא על הנעה מיומנת של צוות הארגון, גיבוש צוות של אנשים בעלי דעות דומות, פיתרון מהיר של הבעיות העומדות בפני החברה ותגובה לשינויים בשוק. ניתן לפתור את כל המשימות הללו אם הפגישות מאורגנות כהלכה.
הוראות
שלב 1
הודע לצוות על מועד המיקום של הפגישה אם זה לא על בסיס קבוע. שלח את עלון הדוא ל שלך כמה ימים מראש, כך שהוא לא יבוא בהפתעה לצוות. במכתב, הודיעו לעובדים על הנושא כדי לא לגרום לשמועות וספקולציות שיכולות להתפתח עד כדי אבסורד.
שלב 2
בקש מהצוות להכין את החומר שאתה עומד לדון בו ודורש החלטות קולקטיביות. מראש, פתח ושלח לעובדים שלך טופס דו ח מובנה, זה יאפשר לא להתפשט בדיון, אלא לעבור למספרים ולחישובים. בנוסף, דיווח סטנדרטי יאפשר לך להשוות את התוצאות של מחלקות שונות ויהווה מקור מוטיבציה נוסף.
שלב 3
וודאו שהמוזמנים נוכחים וסכם את הנקודה. אם מישהו מהעובדים מאחר, התחל בלעדיו, אל תגרום למי שמעריך את זמנם ושלך להמתין למאחרת אחת.
שלב 4
תנו לכולם לדבר על נושא הפגישה. אם ישיבת הצוות נוגעת לדיווח או ביצועים, תן לנציג מכל מחלקה לשאת את הדיבור, אך אל תתנו לפגישה להפוך לסיפורי סיפור משעממים. קוטע את הדובר בזהירות ובטקט, והשתמש בשאלות כדי להנחות אותו בכיוון הנכון. כמו כן, אל תאפשר להתעורר קונפליקטים כאשר פגישות הופכות לדרך לפתרון בעיות בין מחלקות שונות, למשל חשבונאות ומחלקת מכירות, פותרות בעיות אישיות עם כל עובד בנפרד. כשכולם הביעו את נקודת מבטם בנושא מסוים, סגור את הנושא ועבר לפריט הבא בסדר היום של הפגישה.
שלב 5
השתמש בכלל הגזר והמקל. שבחו את נציגי המחלקה שביצועיהם עלו על ציפיותיכם, נזפו בזהירות במי שאינו עומד ביעדים שנקבעו בתוכנית. פגישות כאלה יהוו תמריץ טוב לעבודה טובה יותר ולפתרון בעיות. אם בעבודה של מחלקה יש "לשון המעטה" שיטתית, הזמינו את הצוות לדון בבעיה זו ולקבל במשותף החלטות נגד משבר. אל תאפשר לעצמך לדבר בפומבי נגד עובדים בודדים, אל תשפיל את הצוות.
שלב 6
סיכמו את תוצאות הפגישה, ציינו שוב אילו החלטות התקבלו, אילו תוכניות נקבעו. כל אחד מהנוכחים חייב להבין אילו פעולות ותוצאות צפויות ממנו, ובאיזו מסגרת זמן עליו להשלים זאת. בפגישה הבאה, שלוט בתהליך מילוי ההזמנות ופתרון המשימות שהוקצו.
