ניתן לגבש את התקציב בשלושה אופנים: גישה מלמטה למעלה, גישה מלמעלה למטה וגישה איטרטיבית. השיטה הראשונה משפיעה בעיקר על מחלקות ופרויקטים, השנייה מסתמכת על יעדי הנהלת המשרד, והשיטה האיטרטיבית מרמזת על קיום שלבים מותנים. המידע מופץ על ידי ההנהלה, ואז הוא נאסף ומסוכם מלמטה.
על מנת לתקצב נכון, הנהלת הארגון צריכה להקפיד על שיטת האיטרציה המעורבת. מכיוון שזה מאוד שימושי לדעת את המידע מהמחלקות על מנת לקבל החלטות מושכלות בראש. האימוץ שלהם דורש מידע מסונן "נקי", וזה בדיוק מה שניתן בתהליך התקציב.
יחד עם זאת, מנהלים בדרגים נמוכים יכולים לתכנן טוב יותר את הפעילות שלהם אם יש להם מידע נוסף מלמעלה מההנהלה. אחרי הכל, היא יודעת טוב יותר את יעדי החברה לטווח הארוך, ויש לה גם תמונה ברורה יותר של התמונה הכוללת של ענייני החברה.
תקצוב מלמטה למעלה מחייב את כל המנהלים בדרגה התחתונה לתקצב את תחומי הפעילות עליהם הם אחראים. שיטה זו מאפשרת לראשי המחלקות לנקוט בגישה אחראית יותר לגיבוש התקציב וליישום הבא של כל יעדיו. עם זאת, סביר מאוד להניח שהמדדים המוצגים "מלמטה" ישתנו באופן משמעותי בחלק העליון, מה שבתורו יביא למשוב שלילי מצד הכפופים אם ההחלטה אינה סבירה.
תקציב מלמעלה למטה דורש מחויבות לא פחותה מההנהלה והבנה ברורה של הספציפיות של החברה. ההנהלה חייבת להיות מסוגלת לגבש תחזית מציאותית לחלוטין לתקופה הנדרשת. במקרה זה יושג תיאום תקציבי המחלקות, ייקחו בחשבון אמות המידה לנקודות העיקריות (מכירות, הוצאות, הכנסות וכו '), אשר יסייעו בהערכה יעילה של עבודת המרכזים האחראיים.
ובכל זאת, תהליך התקצוב היעיל ביותר הוא איטרטיבי. אינדיקטורים פיננסיים יורדים מלמעלה ומידע כללי נאסף מלמטה, כל מערכת התקציבים הארגוניים נוצרת, הם מנותחים מנקודת מבט של עמידה ביעדי הניהול שנקבעו (רווחיות, מחזור וכו ').. אינדיקטורים הושגו, התקציב חתום על ידי ההנהלה. אם לא, איטרציות נמשכות.
