ככל שעובדים בעלי מוטיבציה רבים יותר, כך הם עובדים ביעילות רבה יותר. במדע המודרני ישנם שני סוגים עיקריים של תמריצים: פנימי וחיצוני. היישום שלהם תלוי בפעילות החברה ובצוות הספציפי.
הגירוי מתבטא באנשים כגמול חיצוני ופנימי. לדוגמא, אם בוס נותן לעובד מצליח כרטיס חופשה לאתר נופש, זה יהיה תגמול חיצוני. אבל אם העובד מרגיש מרוצה כשהוא מתמודד עם התוכנית להיום, אז זה תגמול פנימי. על מנת למצות את הפוטנציאל של העובדים בצורה מקסימאלית, יש צורך להשתמש בשני סוגי המוטיבציה.
תגמול חיצוני ופנימי
הדרך הקלה ביותר היא כמובן לארגן תמריצים חומריים. לדוגמא, העובד הטוב ביותר בחודש מקבל בונוס של 25% משכרו. אם לחברה שלך עובדים בעיקר צעירים, תוכל להשתמש באלמנט תחרותי ("העובד הטוב ביותר", "מכירות מקסימליות" וכו '), אם הוא בוגר יותר, ואז להתמקד בעבודת צוות.
תגמולים פנימיים הם הרבה יותר מסובכים. לא תמיד ניתן להשיג שביעות רצון מהעבודה. בספרים מודרניים בנושא ניהול כוח אדם מוזכר לעיתים קרובות כי הבסיס למוטיבציה כזו הוא הערכת התרומה האישית. אם עובד רואה כי עבודתו באמת מביאה יתרונות לחברה, וההנהלה מעריכה זאת, הוא למעשה משתפר משמעותית.
תוכלו להסביר את תרומתכם האישית לכולם באופן אינדיבידואלי או באסיפות כלליות. לדוגמא, גש לרואה החשבון הראשי בצהריים ואמר כמה אתה מעריך את עבודתו וכמה זה מקל על שאר ההנהלה. או, במהלך הפגישה, בעת חלוקת הגזירות, הזכיר כי העובד נ 'תרם תרומה עצומה למטרה המשותפת בשבוע שעבר.
הוגנות והשתתפות בממשל
אין כאן שבחים ישירים, אבל האדם נהיה מרוצה להפליא, יש לו תמריץ לעבוד עוד יותר קשה. בהתעלם מהישגי הצוות, תוכלו להשיג רק הידרדרות באיכות ויעילות עבודתם.
עם זאת, גם להיות "בוס חביב מאוד" לא כדאי. העובדים הם אותם אנשים, הם חשים כנות והגינות. אם משהו לא הסתדר להם, אמור זאת, אתה יכול אפילו להעיר, אך אם המשימה נעשית בצורה מדהימה, בהחלט יש לשבח.
הנקודה האחרונה היא השתתפות בקבלת החלטות וצמיחה בקריירה. ביפן, לעתים קרובות עובדים צעירים מוכנסים לתפקידי ניהול למשך 1-2 שבועות, כך שהם מבינים בדיוק כיצד עובדים בדרגה נמוכה יותר צריכים לעבוד. אתה יכול להשתמש באותה טכניקה או להבין דרכים לגרום לצוות להתעניין בצורה אחרת. לדוגמא, תנו לכולם את האפשרות להציע רעיון לשיפור.
